OTIF: wat het meet, en wat het verbergt

OTIF — on time, in full — is de enige serviceindicator waar de meeste klanten echt om geven, en tegelijk degene die het vaakst zo gerapporteerd wordt dat een operatie er beter uitziet dan de klant hem ervaart.

Dit is wat het getal werkelijk meet, de vier definitiekeuzes die het tien punten verschuiven zonder dat er op de vloer iets verandert, en wat het écht verbetert.

De rekensom is vermenigvuldigend, en dat is het hele probleem

Op tijd en compleet zijn twee losse toetsen, en een order moet ze allebei doorstaan. Ze vermenigvuldigen dus.

Een magazijn dat 95% op tijd en 97% compleet haalt, zit niet op 96%. Het zit op 0,95 × 0,97 = 92,2% OTIF. Twee respectabele getallen leveren een middelmatig getal op, en het gat wordt groter naarmate een order meer regels heeft.

Daarom zijn operaties oprecht verrast door hun OTIF. Elke afdeling rapporteert het eigen cijfer eerlijk — transport meldt op tijd, het magazijn meldt fill rate — en niemand vermenigvuldigt. Het eerste nuttige dat de meeste bedrijven met OTIF doen, is hem correct uitrekenen.

Vier definities die het getal veranderen zonder de werkelijkheid te veranderen

1. Per order of per regel?

Een order met tien regels waarvan er negen compleet gaan, is 90% op regelniveau en 0% op orderniveau, want de order was niet compleet. Beide zijn verdedigbaar; vergelijkbaar zijn ze niet. Retailklanten meten vrijwel altijd op order- of zelfs leveringsniveau, want dat is wat zij ontvangen. Leveranciers rapporteren vrijwel altijd op regelniveau, want dat is milder.

2. Wiens datum?

Op tijd ten opzichte van de datum die de klant vroeg, de datum die u bevestigde, of de datum die u na een wijziging als laatste toezegde? Meten tegen uw eigen bevestigde datum is de gangbaarste keuze en de meest vleiende: elke order die u opnieuw toezegt, zet zijn eigen klok terug, waardoor een structureel late stroom 100% kan scoren.

Ziet uw OTIF er uitstekend uit terwijl klanten toch klagen, dan is dit meestal de reden. De eerlijke variant meet tegen de oorspronkelijk gevraagde datum en rapporteert hertoezeggingen apart in plaats van ze op te nemen.

3. Wat telt als compleet?

Telt een vervangend artikel mee? Een tekortlevering die de klant accepteerde? Een overlevering? Afronden naar een hele omdoos terwijl de klant stuks bestelde? Elk hiervan is een beleidskeuze, en elk verschuift het getal. Leg ze vast, want de klant heeft zijn versie al vastgelegd.

4. Wat is het leverraam?

Dezelfde dag is een punt; de meeste klanten werken met een raam. Een raam van twee dagen vergeeft veel dat een dagdoel niet vergeeft, en "op tijd" tegen een raam dat pas de dag ná de aanvraag begint, is een wezenlijk andere belofte.

OTIF-D en waarom klanten het opleggen

Grote retailers volgen OTIF niet om geïnformeerd te zijn, maar om te beboeten. Leveranciersscorecards dragen vaak financiële kortingen bij het missen van een drempel, en die drempel wordt op hun manier gemeten — meestal per levering, tegen het oorspronkelijke raam, zonder krediet voor een hertoezegging.

Het praktische gevolg is dat uw interne OTIF en de OTIF van uw klant over dezelfde zendingen verschillende getallen zijn, en dat er maar één een korting oplevert. Levert u aan retail, dan is het getal dat u intern wilt rapporteren het hunne, zo dicht mogelijk gereconstrueerd — ook al ziet het er slechter uit.

Wat OTIF echt beweegt (meestal niet het magazijn)

Is de OTIF slecht, dan is de reflex om naar pikkwaliteit en verzendtijden te kijken. Soms klopt dat. Vaker liggen de oorzaken volledig vóór het magazijn:

Toezeggen. Beschikbaarheid wordt bevestigd tegen voorraad die fysiek aanwezig maar al gealloceerd is, of tegen een aanvulling die nog niet binnen is. De order is te laat op het moment dat hij wordt aangenomen.
Voorraadpositionering. De voorraad bestaat, op de verkeerde locatie of in de verkeerde eenheid. Een volle pallet op een regionale locatie helpt niet bij een stuksorder die morgen vanaf een andere locatie moet.
Vraagvariabiliteit tegen een vaste aanvulcyclus. Vult u wekelijks aan terwijl de vraag dagelijks beweegt, dan treft een deel van de orders altijd een lege pikplaats, hoe goed er ook gepickt wordt.
Leveranciersbetrouwbaarheid die één op één doorwerkt. De inkomende OTIF van uw eigen leveranciers legt een plafond op uw uitgaande OTIF dat geen magazijninspanning optilt.

Daarin zit de diagnostische waarde van het splitsen. Te-laat-fouten en niet-compleet-fouten hebben vrijwel volledig verschillende oorzaken: te laat is meestal transport, sluitingstijden en toezeggen; niet compleet is beschikbaarheid, allocatie en aanvulling. Ze apart rapporteren en dan vermenigvuldigen, vertelt u welke afdeling het probleem bezit.

De verbetering die geen verbetering is

De snelste manier om OTIF te verhogen is latere data toezeggen. Offreer vijf dagen in plaats van drie en de op-tijdscore stijgt onmiddellijk, zonder één procesverandering.

Soms is dat precies juist — een belofte die u nakomt verslaat een optimistische die u breekt, en klanten plannen doorgaans op betrouwbaarheid en niet op snelheid. Maar het moet een bewust besluit zijn, geen sluipende beweging omdat OTIF op een dashboard staat en levertijd niet. Volg de gemiddelde toegezegde levertijd naast OTIF, anders optimaliseert u de ene door de andere stil te laten verslechteren.

Waar voorspellen en automatisering echt helpen

OTIF is eerst een meetprobleem en pas daarna een technologieprobleem; de meeste winst in de eerste maanden komt uit correct rekenen en splitsen naar oorzaak. Daarna verdienen twee toepassingen hun geld:

Vraagvoorspelling die aanvulling voedt, zodat de pikplaats vóór de vraag gevuld is in plaats van na een nee-verkoop. Dit valt niet-compleet direct aan en is in de meeste operaties de waardevolste plek voor een model.
Beschikbaarheidscontrole bij orderinvoer die gealloceerde voorraad en inkomende timing meeneemt in plaats van een kaal voorraadsaldo, zodat de belofte haalbaar is op het moment dat hij gedaan wordt.

Geen van beide vraagt een groot programma. Beide vragen order- en leverhistorie die compleet genoeg is om tegen te meten — dezelfde data die u sowieso nodig heeft om OTIF eerlijk te rapporteren.

Inkomende OTIF: de scorecard die u op uw eigen leveranciers zou moeten draaien

Vrijwel elk bedrijf dat door klanten op OTIF wordt afgerekend, meet de eigen leveranciers niet op dezelfde manier. Die scheefheid is duur, want inkomende betrouwbaarheid legt een hard plafond op uitgaande prestaties.

Het mechanisme is simpel. Levert een leverancier te laat of te weinig, dan houdt u de order aan — een uitgaande OTIF-fout waarvoor ú betaalt — of u spoedt, wat marge kost. Hoe dan ook ontstond de fout buiten uw pand en landt hij op uw scorecard.

Meet inkomend op dezelfde definitie die uw klanten op u toepassen. Alles wat milder is, zegt u minder dan niets.
Splits op leverancier én artikel, niet alleen op leverancier. Eén onbetrouwbare regel van een verder goede leverancier is een specifiek gesprek, geen relatieprobleem.
Vertaal het naar veiligheidsvoorraad. Een leverancier op 80% inkomende OTIF is niet eerst een leveranciersprobleem — het is een buffer die u niet heeft gedimensioneerd, en het getal kennen is wat u in staat stelt dat bewust te doen in plaats van op gevoel.

Leveranciers reageren veel sterker op gemeten worden dan op gevraagd worden. Elke maand hetzelfde cijfer sturen, op dezelfde manier berekend, verandert gedrag betrouwbaarder dan escaleren.

Verder dan OTIF: de perfect order rate

OTIF stelt twee vragen. De indicator waar praktijkmensen naartoe groeien — perfect order rate — stelt er vier: op tijd, compleet, onbeschadigd en met correcte documentatie.

Die laatste twee wegen zwaarder dan ze klinken. Een levering die op tijd en compleet aankomt maar met een verkeerde paklijst, veroorzaakt evenveel klantenservicewerk als een tekortlevering, en in gereguleerde stromen kan een documentatiefout acceptatie volledig blokkeren. Omdat de toetsen vermenigvuldigen, drukt elke extra toets het getal verder: vier toetsen van elk 97% is 88,5%.

U hoeft de perfect order rate niet te rapporteren om er iets aan te hebben. Het nuttige is het besef dat OTIF een ondergrens is en geen bovengrens — een operatie kan zijn OTIF-doel halen en toch gestaag klachten genereren uit de twee faaltypen waar de indicator niet naar kijkt.

Zo rapporteert u het zodat er iets verandert

Eén OTIF-percentage op een dashboard is vrijwel inert: het geeft de score zonder iemand te vertellen wat te doen.

Rapporteer het product én beide componenten, altijd samen. De componenten dragen de diagnose.
Wijs elke fout op het moment van falen toe aan één oorzaakcode, niet achteraf. Achteraf toewijzen schuift betrouwbaar richting de afdeling die niet in de kamer zit.
Toon voor uw grootste klanten het klantbeeld naast het interne beeld. Het gat ertussen is het meest bruikbare getal in de rapportage.
Zet de gemiddelde toegezegde levertijd op dezelfde grafiek, zodat OTIF-winst die met latere beloftes is gekocht zichtbaar is voor wat het is.

Hoe wij het aanpakken

We beginnen met een audit van €2.500: OTIF reconstrueren zoals uw grootste klant hem meet, op-tijd scheiden van compleet, en de fouten toewijzen aan oorzaak. Dat alleen al verplaatst de verbeterinspanning met enige regelmaat weg van het magazijn. Volgt er een bouw — meestal voorspelling richting aanvulling, of een beschikbaarheidscontrole bij orderinvoer — dan draait een proof of concept van €20.000 vier tot zes weken op uw historie, en begint productie vanaf €50.000.

Veelgestelde vragen

Hoe bereken je OTIF precies?

Vermenigvuldig het op-tijdpercentage met het compleetpercentage over dezelfde set orders. Het zijn twee losse toetsen en een order moet beide doorstaan: 95% op tijd en 97% compleet geeft 92,2% OTIF, niet 96%.

Bepaal eerst de eenheid — per orderregel, per order of per levering. Dezelfde zendingen leveren heel verschillende getallen op.
Gebruik één consistente datumbasis. Gevraagde en hertoegezegde data mengen maakt de reeks over tijd betekenisloos.
Rapporteer op-tijd en compleet ook apart naast het product, want de twee hebben verschillende eigenaren.

Wat is een goede OTIF-score?

Dat hangt volledig van de definitie af, en daarom zijn vergelijkingen tussen bedrijven vrijwel waardeloos zonder te weten hoe elk meet.

Scorecards in retail hanteren vaak drempels in de hoge negentig, gemeten per levering tegen het oorspronkelijke raam — een strengere toets dan de meeste interne rapportages.
Een cijfer op regelniveau tegen hertoegezegde data ziet er altijd beter uit dan een cijfer op orderniveau tegen gevraagde data. Zelfde operatie, ander getal.
Nuttiger is uw eigen trend op één vaste definitie, plus het gat tussen uw getal en dat van uw klant over dezelfde zendingen.

Waarom is onze OTIF goed en klagen klanten toch?

Vrijwel altijd een definitiekloof. De gebruikelijke oorzaak is op tijd meten tegen uw eigen bevestigde of hertoegezegde datum in plaats van de datum die de klant vroeg.

Elke hertoezegging zet de klok terug, dus een order die twee keer schoof kan alsnog als op tijd tellen.
Meten op regelniveau verbergt incomplete orders: negen van de tien regels is 90% voor u en een mislukte levering voor hen.
Reconstrueer de indicator één maand op hun manier. Het gat tussen beide getallen is de omvang van het rapportageprobleem.

Betekent OTIF verbeteren investeren in het magazijn?

Vaak niet. Splits de indicator vóór u iets uitgeeft: te-laat-fouten wijzen meestal naar transport, sluitingstijden en toezeggen, terwijl niet-compleet-fouten naar beschikbaarheid, allocatie en aanvultiming wijzen.

Domineert niet-compleet, dan ligt de beperking stroomopwaarts — voorspelling, voorraadpositionering of leveranciersbetrouwbaarheid — en verandert sneller picken niets.
De inkomende OTIF van uw leveranciers legt een plafond op uw uitgaande cijfer. Meet die vóór u aanneemt dat het probleem intern zit.
De goedkoopste eerste stap is vrijwel altijd correct meten en fouten aan oorzaken toewijzen.